Por: Norberto Almeida
CEO da Portfolio Expert, publicado no LinkedIn.
O que é Value Management Office (VMO)?
Resumo
Líderes e times que desejam fazer prosperar suas organizações precisam reorientar seus esforços e rever suas prioridades, movendo-se o mais rapidamente possível da condição de “meros geradores de produtos ou serviços” para a de “entregadores de valor” para seus clientes e demais stakeholders (partes interessadas). Mais do que uma mudança, esta metamorfose demanda uma mentalidade movida por um propósito de negócios compartilhada e suportada por um sistema de gerenciamento continuamente aprimorado. O Value Management Office (VMO) – não se trata de mais um setor com uma sigla complicada e uma fórmula mágica para o sucesso – tem a missão de nutrir e polinizar esta iniciativa, e é sobre ele, seus benefícios e outros conceitos correlatos que trataremos neste artigo.
Introdução
Porter e Teisberg (2006), na publicação Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition to Results para a Harvard Business School, exploraram as dificuldades e as falhas do sistema de saúde norte-americano, que estava basicamente “quebrado” à época, e a necessidade da mudança de seu foco para uma abordagem de “assistência médica baseada em valor” uma tradução livre para Value-based Healthcare (VBHC), e que preconiza a “reorientação e reestruturação dos sistemas da área de assistência com o objetivo abrangente de gerar valor para os pacientes”. Segundo os autores, tornou-se imperativo que os prestadores de serviços abandonassem a “cultura de volume” e adotassem a “cultura de valor”.
Kaplan et al (2015) apresentaram o conceito de Value Management Office, ainda no contexto dos serviços de assistência médica, como “um Centro de Excelência (CoE), ou um grupo de trabalho habilitado e focado na aceleração da disseminação da ‘mentalidade do VBHC’ e na criação da capacitação necessária para implementá-la de forma integrada em toda a organização”.
Os autores apontaram, dentre outros benefícios da adoção do VMO, o apoio para:
- A redução da “variabilidade nos processos de assistência” (care variability);
- A padronização da medição dos resultados e dos custos incorridos, bem como a proposta de novos modelos de pagamento baseados em valor (value-based payment models);
- O redesenho, pelas unidades de atendimento, da “jornada dos pacientes” com base na coordenação integrada da assistência médica;
- A garantia que novas plataformas de tecnologia da informação estejam alinhadas a uma “agenda de valor”, além de iniciativas de capacitação, pesquisa e aprimoramento contínuos.
O Hospital Israelita Albert Einstein, em 2013, foi o pioneiro na implementação desta perspectiva aqui no Brasil, tendo criado, em 2017, um VMO, cuja missão é disseminar tal abordagem em toda a organização.
Mas, afinal, o que é mesmo valor e um Value Management Office (VMO)?
Diferentemente do que pode sugerir o senso comum, valor não está associado nem prioritária nem exclusivamente ao ganho financeiro. Isto não significa que o resultado monetário seja menos desejável, legítimo ou crítico do que sempre foi (e será) para a sustentação dos negócios; ele deve ser, isto sim, uma tradução tangível da disponibilização de uma solução (produto, serviço ou ambos) considerada positiva, em um determinado contexto, na percepção dos diferentes stakeholders, tais como acionistas, diretores, parceiros, fornecedores, mas principalmente pelos clientes da organização. Valor é necessariamente algo desejável e mensurável, um requisito pelo qual o cliente esteja disposto a pagar, pois percebe na sua obtenção um benefício superior ao seu custo.
Em outras palavras, valor pode ser tangível ou intangível e corresponde ao resultado líquido dos benefícios realizados (monetários ou não) menos o custo ou esforço para alcançá-los:
Valor = Benefício – Custo dos Recursos ou Esforço Utilizado
ou
Valor = Benefício / Custo dos Recursos ou Esforço Utilizado
Os autores deste artigo definem Value Management Office (VMO) como uma estrutura formal ou informal que prestará serviços relacionados à geração contínua de valor para a organização, com foco no cliente e alinhada ao propósito da organização. Os principais objetivos são a melhoria dos resultados e a redução dos custos sob a ótica do cliente e da organização, a priorização das iniciativas e a criação de uma mentalidade orientada a valor.
O Gerenciamento do valor, seus pilares e benefícios
O gerenciamento do valor é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para identificar, mapear e gerar valor continuamente para as organizações, seus clientes e demais partes interessadas através dos portfólios, programas, projetos e operações.
Dito isto, propomos os seguintes pilares para o gerenciamento contínuo do valor:
· Governança de valor: responsável pela definição das regras, das diretrizes e do modelo de governança referentes ao gerenciamento do valor na organização.
· Fluxos de valor: o conjunto de processos e atividades que precisam ser executados para efetivamente entregar valor ao cliente.
· Times de valor: times focados no desenvolvimento de soluções (produtos, serviços ou ambos) que, alinhados à estratégia organizacional, gerem valor aos clientes. Precisam ter competências técnicas, comportamentais e contextuais para serem autogerenciáveis.
· Tecnologia de valor: Corresponde ao conjunto automatizado de processos e ferramentas para coletar, processar, analisar, distribuir e armazenar todas as informações referentes ao gerenciamento do valor. É importante termos um Sistema de Informações de Gerenciamento do Valor (SIGV).
Dentre o benefícios do gerenciamento do valor para as organizações, destacamos, com base na Axelos (2010):
1. Maximização do retorno sobre o investimento (ROI);
2. Minimização do investimento e do Total Cost of Ownership (TCO);
3. Otimização do uso dos recursos organizacionais;
4. Aumento da satisfação dos clientes;
5. Agilização da produção e melhoria da entrega dos produtos e serviços;
6. Economia de custos com impacto mínimo na qualidade essencial dos produtos e serviços;
7. Identificação mais criteriosa de processos, projetos, produtos e serviços não essenciais;
8. Redução severa de desperdícios.
Evidentemente a reorientação da “cultura de volume” para a “cultura de valor” exige um esforço considerável de mudanças e adaptações de prioridades organizacionais, sistemas de gestão e até de recompensas, impondo desafios comportamentais, de mentalidade e de foco de trabalho – uma verdadeira metamorfose a ser explorada em outros artigos.
Conclusões:
O tempo da convivência pacífica com desperdícios e com a geração de entregas de valor duvidoso para o cliente e demais stakeholders já ficou definitivamente para trás, pelo menos em organizações que desejam prosperar em ambientes competitivos e extremamente exigentes. Entender as necessidades do e com o cliente, migrar para o gerenciamento do valor baseado na percepção dele e alinhado à organização, devidamente suportado por fluxos com cadência e aprimoramento contínuos, são desafios cuja superação precisa estar no topo da lista de líderes e times dispostos a fazer a diferença.
Referências bibliográficas:
1. Axelos. Management of Value. Axelos. Londres, Reino Unido, 2010.
2. Kaplan R, MacLean C, Dresner A, et al. Health care providers need a value management office. December 2, 2015. Available from: https://hbr.org/2015/12/health-care-providers-need-a-value-management-office. [Accessed December, 11, 2020].
3. M.E. Porter, E.O. Teisberg. Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition on Results. Harvard Business Press, Boston, MA (2006)
